在筆者看來，建設(shè)市場本身的變化正在孕育總承包市場；與中國改革開放、經(jīng)濟發(fā)展同步的建設(shè)市場，在初期是高度離散和自由競爭的，在離散市場，任何獵食者機會均等，但現(xiàn)在市場正在逐步集中；房屋開發(fā)市場的集中趨勢非常明顯，小開發(fā)商拿地已經(jīng)非常困難，房屋開發(fā)正成為大開發(fā)商之間的競爭，市場集中度日趨提升，大企業(yè)生龍活虎，中小企業(yè)日子越來越難；政府主導(dǎo)的市場包括基礎(chǔ)設(shè)施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有資本和整合資本能力的企業(yè)已經(jīng)贏得了初步的勝利，而沒有資金能力的企業(yè)則在競爭的紅海中苦苦掙扎，尤其是PPP＋EPC模式的推行，更讓強者獲得更大的生存空間；大多數(shù)工業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)逐步成為大企業(yè)之間的較量，家電、汽車、化工、有色黑色等行業(yè)大型集團(tuán)已經(jīng)形成壟斷競爭態(tài)勢，大企業(yè)集團(tuán)壟斷的形成，推動建設(shè)領(lǐng)域市場的進(jìn)一步集中，每一個細(xì)分領(lǐng)域的建設(shè)市場也逐步被綜合能力強的建設(shè)企業(yè)占據(jù)，上游企業(yè)信奉的是技術(shù)，扎鋼筋、搗混凝土的能力不能滿足這些大型工業(yè)企業(yè)的需求；大型企業(yè)集團(tuán)的形成導(dǎo)致市場的集中，推動建設(shè)模式的改變，建設(shè)方不會只考慮建設(shè)階段的成本，他們會更多考慮工程整個生命周期的總成本，價值鏈割裂的設(shè)計、采購、施工模式已經(jīng)很難滿足他們的需要；價值鏈整合的工程總承包模式逐步顯示出生命力。

       其次是政策推動總承包的力度越來越大；讓我們回顧一下中國建筑行業(yè)總承包模式的政策歷史，大致可以分為幾個階段：

       1.總承包模式起步：1984年，工程總承包納入國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，化工行業(yè)開始采用這一模式，積累相關(guān)經(jīng)驗；

       2.明確總承包資質(zhì)：1992年《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》（試行）第一次通過行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的一種企業(yè)類型，1997年的《中華人民共和國建筑法》提倡對建筑工程進(jìn)行總承包；

       3.培育總承包能力：2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)”“發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司”，“開展工程總承包業(yè)務(wù)”，“也可以組成聯(lián)合體對工程項目進(jìn)行聯(lián)合總承包”；

       4.推動總承包市場：2016年建設(shè)部《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，明確提出“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，具體措施包括：建設(shè)工程優(yōu)先采用工程總承包模式，政府投資項目帶頭；建設(shè)單位可以在可行性研究、方案設(shè)計或者初步設(shè)計完成后，進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包，采用招標(biāo)或者直接發(fā)包的方式選擇工程總承包企業(yè)；提升企業(yè)工程總承包能力和水平；加強推進(jìn)工程總承包發(fā)展的組織和實施。

       從發(fā)布的政策，我們可以看到主管政府部門對工程總承包模式價值的認(rèn)識在逐步深入，推進(jìn)的措施也越來越具體，在實際的建設(shè)市場，政府采用工程總承包發(fā)出來的項目越來越多，也正成為推動工程總承包市場發(fā)展的主要力量。

       主要的工程總承包模式有四種：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，無論哪種模式，其目的都是在實現(xiàn)工程功能的基礎(chǔ)上，更好、更快、更省，對業(yè)主、建設(shè)單位、社會都是有益的事情，而割裂價值鏈的模式是很難實現(xiàn)社會共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡單的分析：

       EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主不再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。

       目前從事工程總承包的企業(yè)，大致可以歸納為以下幾類：

       1.依靠設(shè)備制造能力從事工程總承包：中國這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業(yè)，華為在人們不太關(guān)注的情況下，承接了大量通訊工程總包業(yè)務(wù)，其依靠的就是在設(shè)備方面的杰出能力，同樣利用這一優(yōu)勢的包括電氣設(shè)備制造商、高鐵設(shè)備制造商，中國中車最新的戰(zhàn)略把建筑業(yè)作為其第二主業(yè)；

       2.依靠技術(shù)能力從事工程總承包：化工行業(yè)的設(shè)計院很早進(jìn)入工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也較早地轉(zhuǎn)型為工程公司，他們在技術(shù)、新工藝、關(guān)鍵部件的設(shè)計制造上都有優(yōu)勢，而工業(yè)領(lǐng)域的總承包模式從化工設(shè)計院起步，逐步從化工行業(yè)逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫(yī)藥、輕工、造船等諸多行業(yè)，我們看到綜合能力強的設(shè)計院都在內(nèi)部布局總承包業(yè)務(wù)，也承接了相當(dāng)體量的總承包項目，依據(jù)建設(shè)部公布的數(shù)據(jù)，工程勘察設(shè)計企業(yè)2015年營業(yè)收入2.7萬億元，工程總承包收入9500億元，占營業(yè)收入的35％，可見工程總承包在勘察設(shè)計行業(yè)已經(jīng)成為一種重要的力量；2015年勘察、設(shè)計、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)完成額出現(xiàn)了5-15%的下降，而工程總承包完成合同額12800億元，增加了7％；

       3.依靠總承包管理能力從事工程總承包：目前多數(shù)建筑企業(yè)沒有設(shè)備制造能力、沒有設(shè)計能力、工藝等技術(shù)能力，要從事總承包業(yè)務(wù)，就必須整個這些能力，或者在收購設(shè)計院形成設(shè)計能力，或者與設(shè)計院形成聯(lián)盟式緊密合作關(guān)系。

       毫無疑問，工程總承包模式的春天正在到來。從政府的政策脈絡(luò)，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實政策，經(jīng)過漫漫30年的長路探索，中國的建設(shè)模式正在發(fā)生深刻的變化。然而，建筑企業(yè)對此的認(rèn)識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個方面得到印證。

       第一，施工企業(yè)從事工程總承包的項目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統(tǒng)計數(shù)據(jù)印證這一結(jié)論，但與國際市場相比，中國建筑業(yè)價值鏈的割裂，長期造成設(shè)計－采購－施工環(huán)節(jié)的分開經(jīng)營，致使中國建筑業(yè)市場長期缺乏對工程總承包優(yōu)勢的認(rèn)識，業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位相互不信任，無法合作，業(yè)主在乎建設(shè)階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本；設(shè)計單位按照造價比例收費，不注重工程的合理造價；而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應(yīng)有的價值；有人把目前中國建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)狀總結(jié)為：中標(biāo)前假放壓級壓價肢解總包強行分包嚴(yán)重，中標(biāo)后設(shè)計、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴(yán)重；低層次惡性競爭激烈、市場混亂、腐敗頻發(fā)、問題突出；而總承包能實現(xiàn)“一口價、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟社會效益的模式，鼓勵工程企業(yè)“花自己的錢，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟規(guī)律的事情。

       第二，具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題；由于沒有總承包業(yè)務(wù)，所以工程企業(yè)很難有總承包能力；反過來，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來進(jìn)行工程發(fā)包；毫無疑問，工程實踐中是二者的相互促進(jìn)；然而對于中國的建設(shè)企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關(guān)鍵是國外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢、管理能力、成熟的團(tuán)隊，不需要等到蛋來孵雞；我們的現(xiàn)實很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設(shè)計能力，有建設(shè)能力，甚至部分企業(yè)具有核心設(shè)備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內(nèi)部運作，缺乏實際項目的鍛煉，無法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢。

       第三，熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)人員不多：如果說勘察設(shè)計行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務(wù)，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務(wù)的人員、團(tuán)隊依然寥寥，可以預(yù)見，未來建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務(wù)，需要從勘察設(shè)計總承包企業(yè)大量引進(jìn)人才，當(dāng)然也將促進(jìn)設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

       第四，工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進(jìn)工程總承包的決心，從另一個方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱；總承包業(yè)務(wù)需要融合技術(shù)能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

       對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習(xí)慣于按圖索驥，朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？

       從工程項目價值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)階段從設(shè)計到施工的全部工作（見圖）。目前，建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計方面實力還非常薄弱，即使一些大型的建設(shè)施工內(nèi)部有成熟的設(shè)計機構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。

工程項目價值鏈

       在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

       第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進(jìn)行有效的管理。

       第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作。

       第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。

       第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。

       第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等。

       從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：

       1）國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運作的很鮮見；

       2）我國大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；

       3）國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才，這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制都不到位。同時，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了。因此，要在項目綜合管理能力、設(shè)計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。

       建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)？目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來看，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要5－8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。

       如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足？與設(shè)計院相比，建筑施工企業(yè)在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。

       目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累。無論是積極的經(jīng)驗還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

       1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運作，向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內(nèi)市場走向了國際市場。遵循國際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。